集團管控體系
當前位置: 首頁(yè)>>質(zhì)量管理服務(wù)>>集團管控體系背景與定義:
隨著(zhù)企業(yè)集團的形成和發(fā)展,集團內部管理的整合,集團管控體系與人力資源管理體系越來(lái)越受到企業(yè)界的重視。集團管控體系的架構已成為各大企業(yè)集團迫切要解決的問(wèn)題。既要管理好下屬企業(yè),又要有助于調動(dòng)下屬企業(yè)的積極性,是集團管控體系架構的根本目標。
集團管控體系,是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心,以產(chǎn)權聯(lián)結為紐帶,跨地區、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng),乃至跨所有制和跨國經(jīng)營(yíng)的,具有多層次結構,產(chǎn)權以母子公司體制為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。
集團管控的難題在哪
要做到有效的集團管控并非易事,面臨著(zhù)一系列的難題和復雜情況。
1、集團管控的選擇難題。集團化管理模式一般分為運營(yíng)型、戰略型、財務(wù)型或者使混合型。對于不同的集團,不同的下屬企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況和外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,對于不同下屬企業(yè)究竟該采取哪種控制模式,往往要經(jīng)過(guò)不斷摸索才能準確把握。
2、集團化管理的平衡難題。一方面,對于下屬企業(yè)資源分配很難平衡,實(shí)踐中下屬企業(yè)往往從本企業(yè)的利益出發(fā),對集團的目標提出很多前提條件,要么希望給予更多的資源,要么希望給予更多的自由發(fā)展空間。另一方面,對于下屬企業(yè)的考核也難以達成平衡,尤其是外部市場(chǎng)變化比較大,而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下,如何合理的設計針對不同企業(yè)的考核目標,并且達到廣泛的共識,是集團化管理的一個(gè)難題。
3、集團化戰略的執行問(wèn)題。一方面下屬企業(yè)在短期目標與長(cháng)期戰略之間難以做到與集團同步,導致戰略實(shí)施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環(huán)境的反應有時(shí)并沒(méi)有下屬企業(yè)敏感,對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí),如果集團不能及時(shí)做出調整,集團的戰略目標就很難按照既定的路線(xiàn)予以實(shí)施。
4、集團化經(jīng)營(yíng)的銜接問(wèn)題。集團化管理中,不同集團內部組織結構往往存在比較大的差別,有矩陣式的組織結構,也有直線(xiàn)職能式的組織結構,而下屬企業(yè)的內部結構也各異。
對企業(yè)的幫助:
1.管理層能掌握管理中存在的問(wèn)題
通過(guò)質(zhì)量成本計算與分析,企業(yè)的管理層能看到各項費用所占的比例,能具體的了解產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題,以及對企業(yè)經(jīng)濟效益帶來(lái)的影響。因此管理層能對企業(yè)的質(zhì)量管理做出決策,也會(huì )支持質(zhì)量推進(jìn)計劃的貫徹實(shí)施,并提供充分的資源。
2.節約企業(yè)運營(yíng)成本
目前,產(chǎn)品結構日益復雜,顧客對外觀(guān)、精密度、可靠性要求甚高。因而,為使產(chǎn)品滿(mǎn)足顧客需求所支出的質(zhì)量成本增多,約占總銷(xiāo)售額的5-10%。因此,分析質(zhì)量成本中四類(lèi)成本的比例關(guān)系,尋求質(zhì)量成本的最佳值,從而進(jìn)行控制就能最大限度的降低質(zhì)量成本,達到降低產(chǎn)品成本的目的。
3.增加顧客價(jià)值
實(shí)施集團管控體系可以使企業(yè)從了解并滿(mǎn)足顧客需求到實(shí)現最大利潤之間的各個(gè)環(huán)節實(shí)現良性循環(huán):公司首先了解、掌握顧客的需求,然后通過(guò)采用嚴密的管理原則減少隨意性和降低差錯率,從而提高顧客滿(mǎn)意程度.
4.拓寬成本管理道路
過(guò)去,我國的成本管理實(shí)際上只是成本的事后計算,沒(méi)有管理到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程,因此目標成本沒(méi)有有效手段進(jìn)行控制。引入質(zhì)量成本后,對成本實(shí)施了全過(guò)程的預防性的控制,還要針對不同職能,分別核算,從而擴大的成本管理的職能和工作范圍,使成本管理進(jìn)入一個(gè)新階段。
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